Para obter o forte endosso almejado, foi necessário envolver pessoas em posições-chave dentro da organização, não apenas para engajá-las, mas também para obter suas opiniões e contribuições. Foram feitos contatos com especialistas de diversas áreas, desde qualidade, cadeia de suprimentos e engenharia até comércio, comércio eletrônico, produtos e marketing, entre outros.

Os especialistas e outros líderes da organização ajudaram a definir a equipe multidisciplinar que foi montada. O trabalho foi abordado em um modo virtual, pois as pessoas trabalhavam em locais diferentes. As técnicas do Agile Service Design foram aplicadas para experiências híbridas.

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A prioridade era entender o ponto de vista dos clientes de cada uma das duas marcas. Quais expectativas e desejos eles expressavam. Com a ajuda da técnica do Mapa de Empatia, foram elaboradas as proto-personas de cada uma das marcas. Em seguida, foi elaborado um mapa preliminar da jornada, percorrendo o ciclo de ponta a ponta: pesquisa de produtos, compra on-line ou na loja e possíveis eventos de pós-venda.

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Usando nossa abordagem usual de triangulação metodológica, realizamos abordagens qualitativas e quantitativas em três unidades de análise: consumidores da Electrolux. Consumidores da Gafa e funcionários do ponto de contato com o cliente. Foram realizadas entrevistas em profundidade, grupos de foco e centenas de pesquisas.

O trabalho de campo gerado permitiu refinar as observações preliminares sobre as proto-personas e acrescentar percepções para o aprimoramento da experiência do cliente. Além disso, as medições possibilitaram a identificação da magnitude do impacto emocional dos momentos críticos mais relevantes. A contribuição dos funcionários também foi muito útil porque permitiu identificar as possíveis causas dos momentos de verdade e dos momentos de atrito vivenciados pelo cliente.

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Como parte regular de nosso trabalho de back office, depuramos o que é gerado para chegar aos resultados finais do projeto.

Para dar conta do fim do projeto, promover uma cultura centrada no cliente e preparar o caminho para a implementação, foi realizada uma atividade envolvendo as principais partes interessadas. Usando técnicas de treinamento não tradicionais (Interactive Experiential Theatre), foram apresentados a lógica, os objetivos e o conteúdo detalhado do programa de aprimoramento da experiência híbrida que estava em andamento.

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‍Electrolux recebeu:

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• Um relatório completo sobre o que foi gerado na fase qualitativa.
• Um relatório com os resultados da etapa quantitativa, incluindo tabelas e gráficos com as medidas das diferentes variáveis da experiência.
• O mapa da jornada híbrida.
• As proto-pessoas refinadas de cada marca.
• O catálogo de Oportunidades de Valor Agregado (VOO) para a implementação do plano.